员工管理范文第1篇

论文摘要：文章从高效团队建设与团队成员之间的关系入手，对如何利用个人传记特点在团队成员中的影响来激励成员更好地投身于团队建设等问题进行了探讨。

团队是通过成员的共同努力能够产生积极协同作用的工作小组。团队的有效性体现在工作设计、团队构成、外界条件和过程等四个方面。能够组建一个世界级的优秀团队是每一个组织的梦想。作为一个高效的团队应当具有四个方面的特征，即具有很强的核心价值观；把一般目的转化成各种具体的绩效指标；成员具有多种技能组合；具有高度创造力。

一、高效团队的建设

如何建立起一支高效的团队呢？首先应该明确什么是团队建设。所谓的团队建设就是指一定组织通过协作和授权来培养“团队精神”，建立起自我管理小组，赋予其完成工作任务的权力，有意识地在组织中努力开发有效的工作小组的活动。在团队的运作过程中，团队成员起了重要作用。团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的加总,可以快速组合、解散，反应灵敏。因此，在建设高效团队时，如何激励团队成员成为值得关注的问题。

二、个人传记因素的影响

个人传记特点对员工的离职率、缺勤率、工作效率和工作满意度都会产生一定的影响。个人传记因素主要包括个人的年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、组织服务时间等自然和社会经历因素。下面笔者就以南京某高等院校的二级学院为例，结合个人传记因素对所观察到的教工行为的实际情况进行研究分析。

该学院共有教职员工105人，其中男性教工30人，女性教工75人。35岁以下的年轻教工为63人，占到了全体人数的60%，50岁以下的中年教工31人，占到了全体人数的30%，50岁以上的老年教工11人，占到了全体人数的10%。在专业技术职称方面，教授4人，副教授12人，讲师52人，助教31人，见习教师6人。

首先，从年龄方面对教工的行为进行分析。大多数人持有这样一种看法：随着年龄的增长，个体的工作绩效会不断下降，而可供选择的其他工作机会则会越少。因此，老员工的工作效率和离职率会远低于年轻员工。与此同时，由于珍惜现有的工作，老员工的缺勤率会远低于年轻员工，而工作满意度则会高于年轻员工。事实真的如此吗？经过仔细地观察，笔者发现了一个有趣的现象：老教工存在“三高一低”，即工作效率高，在科研方面的成就（如每年发表的论文数量）远高于年轻教工；缺勤率高，在课堂教学方面，每月调课和停课的比率远高于年轻教工；工作满意度高，对学院的政策和制度抱怨很少；离职率低，老教工在五年间基本未进行工作单位调整和变动。与此相反，年轻教工则出现了高离职率、低缺勤率、低工作效率和低工作满意度的“三低一高”现象。

为什么会出现上述现象呢？经调查研究后发现，新进教工比老教工承担了更多的教学任务，在繁重的课堂教学压力下终日疲于奔命，根本无暇顾及科研；而老教工则由于出差、开会和搞科研等原因而忽视甚至放弃课堂教学。在工资福利分配制度以及医疗保险等方面，学院明显偏向于老教工，这也是导致年轻教工高离职率和低满意度的重要原因。

其次，从性别方面对教工的行为进行分析。在该学院，女性教工的比率占了绝对多数。而在五年前，男女中青年教工的比率基本保持在一比一。这是否说明了因为男性教工比女性教工对工作更加不满，而采取纷纷离职的行为呢？根据笔者最近进行的民意调查显示，该学院大多数女性教工对工作的满意度也很低，之所以不愿离职，是考虑到家庭的因素。为了照顾孩子和家人，相对于高风险高报酬的工作来说，女性教工更希望得到的是一份相对稳定的工作。也正因为如此，女性教工往往由于孩子生病等原因而导致缺勤率远高于男性教工。那么，在工作绩效上，女性教工会不会在解决能力、分析技能、社交能力、学习能力等方面低于男性教工呢？该院讲师级以上的男女比率基本保持在一比二，这与总人数的男女比例相当。这一数据表明，性别因素并不会对工作效率产生显著差异。

此外，在婚姻状况方面，已婚教工与他们的未婚同事相比，缺勤率和离职率更低，对工作也更为满意。在五年间，未婚的年轻教工中有6人离职，而已婚教工中只有一人离职，且为男性。我们可以推测婚姻可能意味着责任感的增加，这使得一份稳定的工作显得更加重要，也更有价值。

最后，任职时间也会对教工的行为产生影响。任职时间与工作效率之间存在着正相关的关系。任教十年以上的老教工往往比刚刚担任教学工作的年轻教工拥有更加丰富的教学经验，对于教学方法、教学模式和教学进度的把握也更有心得。同时，任职时间也可以作为研究缺勤率、离职率和工作满意度的基础变量。

三、激励措施的探讨

通过以上初步分析，我们不难发现影响教工行为的因素虽然很多，但是年龄因素起到了重要作用。因此，我们可以针对不同年龄阶段的团队成员采取不同的激励措施。

首先，针对年龄在35岁以下，职称为见习教师、助教、讲师的团队成员，学院可以采取提供培训机会的激励方式，使其能在专业技术以及学历方面能有迅速的提高，具有多种技能组合，从而更好地为团队服务。由于年轻教师存在专业技术不熟练、理论功底不深厚、学历有待进一步提高等问题，因而在教学与科研等诸多方面存在薄弱环节。但不可否认的是，年轻教师具有巨大的发掘潜力和极高的学习热情。因此，通过鼓励年轻教师参加授课竞赛、资助年轻教师读博深造、派遣年轻教师参与各类科研项目，组织年轻教师赴外地交流学习等培训方式，可以有助于年轻教师体验到学院为其带来的好处，并乐于给予回报。而且从乐观的方面讲，大部分在强调个人成就背景中成长起来的人，通过培训可以成为合格的团队成员。

其次，针对年龄在50岁以下，职称为讲师、副教授、教授的团队成员，学院应当以物质奖励作为激励的主要方式。在这一层次的中年教师具有把一般目的转化成各种具体绩效指标的能力，是教学与科研的中坚力量，是团队的重要组成部分。他们已经具备了相当的专业技能和学术功底，因此能否得到更多学习的机会已经不是其关注的对象。由于肩负赡养老人、抚养子女的家庭重任，能够得到更多的物质报酬，是激励其为团队服务的极大动力。因而学院可以通过设立年终考核奖、划拨专项科研经费、发放奖金、提高课时费等方式建立起一系列奖励体制，从而激励中年教师发挥其在团队中的中流砥柱作用。

再次，针对年龄在50岁以上，职称为副教授和教授的团队成员，其他团队成员应当与其加强沟通。通过沟通的方式，对其进行激励。身为元老级人物，他们拥有渊博的知识和深厚的学术功底，具有高度的创造力，是科研方面的学术权威，在团队中处于绝对的领导地位。其他团队成员通过聆听老年教师的意见和建议、及时与老年教师进行交流与反馈、站在老年教师的角度看问题等沟通方式，有利于在老年教师的指引下形成核心价值观。同时，对老年教师来说，能够帮助其他团队成员成长，是一种令人非常满足的经历和奖励。

此外，还可以针对团队成员中存在的男女性别差异以及不同的婚姻状况，采取不同的激励方式。例如，在年度考核中被评为优秀的女教师可选择享受一定期限的可随时兑现的假期，而被评为优秀的男教师可选择得到物质奖励；针对未婚教工定期组织联谊等等。

综上所述，结合个人传记特点，通过采取多种方式对团队成员进行激励，是建设高效团队的有效途径之一。

员工管理范文第2篇

一、指导思想

针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象，结合公司“十一五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。

二、编制原则

（一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。

（二）面向全员，突出重点。

（三）集中管理，统筹安排，责任明确。

（四）盘活资源，注重实效。

三、培训的主要任务

（一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。

1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名；开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。

2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手名。同时根据国家、省及行业要求，组织相关工种技能大赛参赛人员的选拔与培训，培养省级以上技术能手2名。

3、大力实施技能人才“”培养工

各单位从实际出发，为经验丰富、掌握绝活的优秀技能人才（特级技师、责任技师等）配备1名理论丰富、文字表达能力强的员工做助手，形成1名优秀技能人才加1名高学历助手的高技能人才团队，导师向助手传授实践经验，助手帮助导师提高理论知识，整理操作经验、诀窍、心得等，培养一批知识型与复合型的高技能人才。

4、选送公司球团竖炉、高炉、转炉、连铸、精炼、轧制等方面的操作骨干50名，到相关同类企业现场跟班培训，学习、了解先进的操作技术与方法。

（二）充分利用内外资源，大力开展专业技术人员的继续教育与技术提升培训。

1、发挥培训中心作用，分层次开办计算机应用提高、计算机三维制图、液压技术、变频技术、plc、英语等培训班。

2、结合新产品开发，有计划聘请内外专家讲授“”知识，开展技术专题讲座次；结合现场工艺与设备，从设备厂家聘请专家来公司开展高层次的液压技术、变频技术、特殊仪表等专业的现场培训，促进新技术、新工艺的传播。

3、加大送外培训力度，有计划地选拔名优秀的专业技术人员到公司等国外先进企业进行对口岗位培训，派遣名优秀的专业技术人员到国内相关企业、高等院校学习，提高专业技术水平，为公司技术进步与技术改造提供智力保障。

（三）适应公司发展与管理提升的需要，加强公司所需各类管理人员的培训。

1、根据省委、省国资委、集团等上级主管部门的要求，有计划地选拔高、中层管理人员人送外培训，进一步提高高中层管理人员的生产经营与管理能力。

2、加大各层级管理人员脱产轮训的力度。对新近提拔或拟提拔的中基层管理人员进行任职资格培训；以mba核心课程为主要内容，结合公司管理实际与要求，举办一期为期1年的中层管理人员脱产轮训班；以基层管理理论与实务为主要内容，举办二期6个月以上的基层管理人员脱产轮训班；继续以《企业班组长培训教程》为主要内容，在班组骨干人员中组织5期、脱产1个月的培训；通用管理能力与专业管理能力相结合，举办一期脱产6个月以上的采购、营销系统人员培训。

（四）分层次继续开展各类相关知识和技能的适应性与提高性培训。

1、根据各管理体系认证的要求，采取集培办班方式，继续分层次开展2000余人的内审员、相关管理人员、关键岗位人员、特种作业人员的取证、复证集中培训；采取自主办班、班组学习、网上学习相结合的方式，举办法律法规、文件体系的全员培训，培养员工的质量、安全与环保意识。

2、为规范设备管理，减少设备事故，外聘专家举办一期以高、中管理人员、设备科长、专业点检员为主要对象的规范化点检定修培训班；采取自主办班，开展以tpm设备管理知识及简单的设备维护、设备管理规程、应急预案、岗位职责等为主要内容的设备操作与维护人员的培训。

3、配合公司持续改进工作，继续做好人员的培训与系统各级用户培训。

（五）为公司“十一五”新上技改项目做好人员储备培训，根据项目规划提前开始培养大高炉炉长、工长、转炉主炼钢工与摇炉工、精炼连铸班长等关键岗位人员。

四、实施策略与保障措施

（一）加大宣传力度，强化现代培训理念，营造全员学习氛围。

公司将通过电视、报纸、网站等媒介的宣传报道，促使各级管理者深刻认识到“培训开发是企业快速发展的推动力”、“培训是生产的第一道工序”，培育开发下属、建设一支高素质的团队是自己义不容辞的职责，自觉站在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视员工的学习和成长；同时，公司必须整体营造出“需要学习”的氛围，促使员工真正认识到“适应岗位要求，提升自身素质、是每位员工的责任和义务”，培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工学习的主动性。

（二）完善培训制度，加强考核与激励，健全培训管理体系

1、适应公司管理变革和人力资源管理集中的要求，优化培训管理流程，修改并完善《员工培训开发管理办法》等有关培训管理制度，规范管理，提高培训开发的效率。

2、加强计划管理，严格考核，保证培训效果。将所有培训分为公司集培、单位自培、送外培训，集中管理，严格按经济责任制考核工作要求定期对培训中心、各单位完成培训计划及培训效果的情况进行检查考核；同时加强对培训员工的考核，将员工培训结果与待遇、使用挂钩。

3、完善培训奖励措施，对培训效果显著的项目实施单位、优秀学员、优秀教师（含兼职教师）进行评优并给予一定奖励，同时提高兼职教师培训授课及师傅带徒的津贴标准，鼓励员工传授知识与经验。

（三）对内整合资源，充分发挥技术部门优势，提高自主培训开发的能力；对外加强合作交流，实现培训资源互补，满足高层次培训需求。

1、进一步发挥培训中心在通用专业（工种）基础理论、基础技能培训方面的作用，多渠道解决培训基础建设资源，提升培训中心在通用工种技能培训硬件设施水平，满足员工基础技能训练的需要。

2、发挥技术中心、信息自动化中心、检修中心等单位（部门）在现场技术、现场操作方面培训的优势，将其资源纳入公司有关专业（工种）现场技术、技能培训资源管理范围，确保公司所需培训的针对性与实用性。

3、从公司整体利益出发，打破单位（部门）界限，充分利用现有及闲置资源，促进同工种不同单位之间相互学习、交流与培训，实现培训资源共享。

4、加强外部培训信息的甄别，选择与优秀的培训机构合作，充分利用社会资源，同时加强与等兄弟单位的相互合作，实现优势互补。

（四）进一步加强培训工作者队伍建设与培训教材开发工作，为培训提供合格的师资与有效的蓝本。

1、聘请专家来公司对内部培训师（特别是兼职教师）、考评员、培训管理员进行专业训练，提高培训工作人员队伍整体素质。

2、组织公司专业技术职务人员，开发一批符合公司装备、工艺技术实际的培训资料，加速完善试题库、案例库，满足培训需要。

3、发挥培训中心专业优势与业务特长，使其为各单位的自主培训提供业务指导。

（五）加强过程管理和监控，确保培训质量。

在培训项目实施过程中，坚持按培训质量管理标准进行管理，重点抓好培训准备、培训实施、考核评估等“三个环节”，一方面督促培训责任单位根据需求做好课程设计和师资选聘，加强对教师教学过程的管理与质量控制，严格对学员的考核；另一方面完善培训效果评估方式，从学员反应、学习成绩、用人单位评价等方面测定培训满意度。

五、有关说明

（一）公司所有主要培训（含公司集中培训、各单位自主培训、送外培训等）均纳入本计划（具体培训项目见附表），其他临时性培训按计划外培训管理。

（二）涉及党建工作、工会工作的有关培训项目列入公司党校计划，日常性的政治学习、班组学习列入“”范畴。

员工管理范文第3篇

原文

《员工工资管理系统》是利用VisualFoxpro6.0开发的基于Windows平台的应用软件。它界面漂亮，操作简单、方便，运用它，能使繁琐、复杂的职工（员工）管理变得非常的容易。

员工管理系统利用计算机对员工档案进行数据库综合管理，包括对员工工资档案的录入、统计、查询、更新、以及打印输出等。管理人员可以更方便、更快捷地查询某位工作人员的简历情况及员工卡片，还可以对整体进行一些统计，给出统计表格，以便全面掌握人员调配情况，使管理人员在工作时轻松、方便，力求能使成为员工管理人员的“得力助手”。综上所述，就是该软件要实现的目标和功能。经过调查研究之后，将此系统初步分为4个主要模块，分别是“员工基本信息”模块、“工资基本设定”模块、“工资汇总”模块、“个人工资查询”模块等。

以下对整个系统的开发、制作、运行、效果等各方面进行详细的介绍。

目录

一、员工工资管理系统摘要……………………02

二、前言……………………03

三、系统开发环境……………………04

运行本系统的最低软硬件配置……………………04

四、系统规划……………………05

五、流程图……………………06

六、数据流图……………………08

七、E-R模型……………………09

八、数据库设计……………………10

九、系统结构图……………………12

十、系统实现技术……………………13

十一、系统操作说明……………………17

十二、结束语……………………18

十三、总结……………………18

十四、参考资料……………………18

参考资料

1、《数据库基础与应用》中央广播电视大学出版社

2、《VisualFoxpro6.0应用与开发》清华大学出版社

员工管理范文第4篇

论文摘要:企业间的竞争，就是人才的竞争。企业如何有效地运用激励机制使员工在实现自身利益的同时，为公司创造更大的价值，使公司的利益最大化。本文运用经济学以及管理学的相关理论进行分析，并在此基础上提出了几条对策。

怎样有效激发企业员工的工作积极性,使其发挥最大潜力，一直是企业人力资源管理的一个核心问题。尤其在知识已经成为第一生产力的现代社会，如何激励拥有不同知识层次的员工最大限度地发挥其潜能，为公司发展做出贡献的同时也为自己开拓更大的空间，这一问题更为重要。从泰勒的科学管理到权变理论，直到今天的所谓虚拟管理等，其根本都在于运用物质的、精神的方法去激励员工的工作积极性，挖掘他们的潜力，从而提高劳动生产率。激励在企业管理中无所不在。如果对员工的激励运用得恰到好处,可使企业和员工双方实现双赢,即企业因有高绩效的员工而提高公司业绩,员工因个人才能的发挥而得到较高的报酬并实现了自身的价值。相反,则会严重影响企业业绩。因此,管理者若能善于运用激励方法,就能吸引和留住最宝贵的资源—有才能的员工,从而推动企业的发展。

一、员工激励的经济学分析

（一）企业方面：追求最大化利益的企业

企业对员工激励的最直接的方式是通过各种形式的报酬实现的。对企业来说,支付给员工的报酬就构成了成本的一个重要部分。在市场经济条件下，作为市场主体,企业的所有者当然希望这些成本都能够带来收益。他们希望通过激励,员工能够提高劳动生产率,能够使企业增加利润。遵循利润最大化原则,这是企业行为的根本原则。

（二）员工方面：追求最大化利益的个人

经济学假定人都是理性的,人们的行为准则是合理配置自己所拥有的资源，追求个人效用的最大化。人们工作,获取报酬,目的就是为了利用自己所掌握的资源,创造条件,满足自己的效用。效用的获得来源于人们的某种需要被满足。不同的人或者处于不同环境下的同一个人,会有不同的需要,著名的心理学亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow)的需要层次论对这一问题的解释被广泛接受。从纵向上看，不同层次的员工（知识层次，薪酬层次等）处于不同的需求状态（马斯洛五层次需求理论），如对于薪酬较低的员工，要侧重满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）；对薪酬较高的员工，则更需满足他们的尊重需求和自我实现需求。从横向看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，员工的需求是复杂和多样的，了解了员工的这些需求，就为制定有效的激励政策提供了基础。但该理论并未认识到人是有创造性和主观能动性的,当在某一环境条件下某一层次的需求不能被满足时,他既可以通过将自己的需要降低一级来得到解决,也可以通过个人努力改变环境条件来促使这一层次的需要甚至更高层次的需要被满足。而且,这种能力的获取往往需要通过个人的人力资本投资来实现。因此企业人力资源管理中,在实施激励方案时,就要针对不同的员工,采用不同的方法组合，使其利益最大化。

二、企业激励策略

由于员工在个人的资历、人力资本存量、能力等方面存在差异,因此他们的职业道路也有较大的不同,从而激励方式也必定有所不同。

（一）激励需针对员工需求

需求引起动机，动机决定行为。员工的需求使员工产生了动机，行为是动机的行为表现和结果。也就是说，激励政策是否对员工产生了真正激励，取决于激励政策是否能满足员工的需求，所以说，激励来自于员工的需求，也就是内因。为了有的放矢地制定激励政策，要对员工的所有需求做认真地调查，并制定一份详细的清单。然后将公司可以满足和不能满足的部分分开，对可以满足的那部分进行认真研究，找出满足的途径，并将这些途径流程化（可操作化）。这些工作完成后，激励政策就有了基础性平台，为将来具体的激励策略实施提供了环境

（二）认可员工的价值和能力

德里克·赫茨伯格提出的“C-A-R”动机循环模式认为，增强员工工作动力和满意度的源泉来自这样一个循环：挑战（Challenge）—成就（Achievement）—认可（Recognition）。赫茨伯格对1685名员工进行的研究结果显示，使员工产生对工作的满意感最多的因素按高低排列依次为:成就、认可、工作本身、责任感、晋级、成长。认可（recognition）作为激励的一种重要形式—对员工杰出绩效的认可和奖励—是组织的报酬系统中至关重要但大经常被忽视的一部分。

认可作为一种有效的激励方式，它和钱一样重要。我们可以设想的，当一个员工获得高绩效时，如果公司没有公开获得肯定，无论是对该员工还是其他员工，都会认为不公平的。而通过哪怕是口头上的认可，在通常情况下都会被员工认为是公平的、可接受的，而且没有获得这种认可的员工也会认为那些获认可的员工是当之无愧的，同时，认可还可增加员工的工作自信心和创造欲望。因此，认可与员工满意度是紧密相连的。

（三）员工积极参与决策

诞生于瑞典的SAS公司“倒金字塔（PyramidUpsideDown）”管理法对企业而言，家喻户晓。“倒金字塔”管理法作为一种创新的管理方法，旨在鼓励员工积极参与公司决策，通过参与，激发员工对决策项目的兴趣和动力。此时，员工觉得他们正在成为一个计划或项目不可分割的一部分，那他们的积极性会空前高涨。这一点也使我们充分意识到没有人愿意长期受管理者的任意摆布，因为人都想积极实践自身的价值，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的话，那么，这将是一个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面—员工失去做事的兴趣和动力。

（四）让员工认可企业文化

凤凰卫视董事局主席兼行政总裁刘长乐先生认为：“独特的企业文化是凤凰成功的保证，这种企业文化熏陶着每一个凤凰人，激发出一种叫做‘精神’的东西，这绝非什么背景，什么上层公关，什么股票炒作所能凑效的。”企业文化就是主张运用文化特点和规律,以提高人的素质为最基本途径,以尊重人的主体地位为最基本原则,以清晰企业使命为基础，培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容,以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想、管理方式。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。

参考文献：

员工管理范文第5篇

(一)派出了不该派出的人———员工的需求多样性目前，企业在派出员工之前，往往从企业自身的要求和利益出发，非常关注企业目标的达成，派出员工的工作经验、个人技能和外派岗位的匹配性，而忽视员工需要的多样性。每个个体由于其出身、家庭背景和人生阶段的不同，其需要是五花八门，从职业追求来说，有些员工追求职业的成功，有些员工追求家庭的幸福，有些员工则不喜欢承担压力，向往自由的生活。企业的外派带有刚性，而员工的需求带有弹性，两者之间的差异越大，外派员工的成功率就越小。

(二)谈钱不伤感情———驻外员工的薪酬期望高目前，企业对驻外人员的薪资管理大多采用本部标准薪酬再加上驻外补贴的方式。加上驻外补贴后，驻外人员的薪资比本部人员来说是高了，但是，由于所处地域的复杂性，不同企业的驻外人员有个相互比较，员工往往和央企、500强、外企比，一番比较之后，驻外补贴的激励作用就小了很多。有些驻外员工在外开销无节制，休息日回家探望父母和配偶差旅费支出非常大，综合考虑下来还不如在本部划算。反过来说，企业对驻外员工的薪酬管理经常限于两难境地。如果驻外人员的薪资水平过低，驻外工作更加无人问津，无人可派；如果驻外人员的薪资水平过高，时间一长，当地人员出现攀比心理，当地员工的工作积极性大受影响。

(三)回来提职不？———驻外员工职业发展要求高驻外人员的职业发展，一直是驻外人员管理的难题。企业是铁打的营盘流水的兵，特别是驻外分支机构，提供的工作机会是暂时的。项目开始了派出人员，项目结束了，有的召回本部，有的就地解散，有的则派往另一个项目继续驻外。对于企业来说，企业考虑的是哪儿有个坑就塞进一个合适大小的萝卜，对于员工来说，我今天在这个坑，希望明天换一个更大的坑。企业往往缺乏对员工职业成长的长期规划，忽视了驻外员工的职业发展需要，这使得驻外员工有一种职业上的不安全感，一旦有机会，立马跳槽。另外，由于企业的重要人事选拔往往在本部进行，重要的职位也都设置在本部，驻外员工较少能参与到在本部企业的职位竞争。企业对驻外员工的考核，往往以目标任务完成为标准，个人优秀的表现很难看到，有时候，越是优秀的员工，即使本部有合适的岗位，也会以没有合适的对象顶替驻外岗位空缺而不予考虑，驻外工作的时间反而越久。

(四)老婆孩子难！———驻外员工家庭压力大企业选择外派员工，往往会挑选有一定年龄阅历的，有的企业会优先考虑已经成家的，因为他们更加有责任，工作更稳定。恰恰是这些人，他们的外派意愿最低。驻外工作后，家中的事务很难顾及到，特别是家庭遇到的一些急事、难事需要火速处理的时候，驻外员工往往心急如焚，公司本部管理人员往往也帮不上忙。美国一个高科技公司的调查表明，驻外员工的离婚率显著的高于非驻外员工。试想一下，一方面，驻外员工在紧张忙碌的工作结束后，得不到家庭的温暖和慰藉，心理压力与日俱增；另一方面，驻外员工的家属在家独自承担抚养老人和小孩的重任，日复一日的做出牺牲，这样的情况是不可持久的，时间长了，不但影响工作效率，也影响了双方的生活质量，离职率必定会上升。

(五)寂寞空虚苦———驻外人员工作之外易受诱惑驻外员工派往地和企业本部所在地由于地域文化的差异，一时很难建立起朋友娱乐圈子，日常接触的也大多是业务单位，由于经济厉害关系，不能建立起真正的友谊，驻外人员往往陷身于文化孤岛。有的驻外员工受社会不良风气的影响，业务时间沉迷于活动；有的驻外员工经受不起业务关联单位有意无意的鼓动和诱惑，接收业务关联单位的宴请和贿赂，做有损公司利益的事情；有的驻外员工则沉迷与网络游戏，影响了正常工作，使得驻外项目的绩效大受影响。

二、破解驻外人员管理难题

(一)选对的人———建立科学的甄选机制派谁去呢？这是个问题。过去，企业往往从自身需求出发，选择业务技能符合岗位需求的员工派出，忽视了外派员工的内心需求，从而导致外派的失败。因此，要挑选合适的驻外对象，建立科学的驻外人员甄选机制是第一步。要对选派对象进行综合评估，不能仅仅从岗位技能和经营管理能力方面来考虑，要匹配外派人员的业务能力、适应能力、抗压能力、个性特点、家庭背景、人际关系的处理能力等各个方面。岗位技能仅仅是完成任务所需，而综合的各项能力、性格和社会关系的特点才能决定驻外工作的顺利和持久。其次，要采取科学的方法甄别外派人员的心理需求、人格特点和深层次动机。企业不能仅仅凭借面试、个人印象和业务考试这些手段来选择外派人员，要综合采用心理测评、情景模拟技术、评价中心技术、人格测试等先进手段来选拔合适的外派对象。

(二)丰富弹性———创新驻外人员薪酬管理重赏之下必有勇夫，薪酬是驻外人员最关注、最现实的问题。当前企业往往采用总部标准薪酬+驻外补贴的方式，这种薪酬制度既不丰富，又缺乏弹性，而且还容易引起当地聘用员工的不满。因此，薪酬丰富化、弹性化是驻外人员管理的大势所趋。薪酬丰富化，就是既要考虑企业的战略规划、财务成本和目标考核，又要充分考虑员工对驻外薪酬的感受和期望，统筹兼顾。在原有基本薪酬上，可以增加驻外人员的家庭补贴、差旅补贴、租房补贴、医疗补贴、节日慰问金等项目。对于有条件的企业，可以对坚持驻外工作五年以上的员工设立忠诚奖，奖金为年薪的20%，能大大降低驻外人员的离职率。薪酬弹性化，就是要考虑不同的员工对薪酬福利的需求。弹性薪酬又称为“自助餐式薪酬”，在弹性薪酬制度中，员工可以从企业的一份列有各种薪酬福利项目的菜单中选择。例如，某公司原先的驻外人员薪酬福利计划包括基本工资、驻外补贴、差旅补助、带薪年休等，该公司实行弹性薪酬后，在原有基础上，根据员工的需求，再提供诸如国外休假补助，人寿保险，演唱会门票，美容券等，每一个员工则根据他的岗位、驻外年限、婚姻状况等发给数目不等的限额，员工再以分配到的限额去认购所需要的额外福利。这样的薪酬制度就非常弹性，也非常人性化。

(三)引导成长———做好外派人员职业生涯规划要想真正的留住驻外员工并持续的激励，做好驻外人员的职业生涯规划是关键的一环。在外派过程中有效的引入职业生涯规划的概念，帮助员工制定适合自己的事业发展规划不失为解决外派失败的一剂“良药”。职业生涯规划与管理作为一种有效的自我管理的手段，可以帮助员工建立明确的职业目标，激发员工工作积极性，将工作当成事业来经营并为之而奋斗。做好驻外人员的职业生涯管理，企业必须对驻外人员的发展有一个明晰的规划，不仅仅考虑现在的岗位空缺，而要考虑驻外人员五年、十年之后的发展。这需要企业清楚的了解驻外人员自身的能力水平和职业期望，并以此为依据为员工量身订制一套行之有效的职业发展规划。对员工在工作过程中出现的现实与期望之间的冲突要合理处理，尽量使二者达到一致，避免员工产生挫败感。要纠正员工将驻外工作看成是一项命令式的任务，而要看成是职业发展过程中关键的一环。有些企业就规定，驻外工作是中层干部晋升高管的必备条件，这样就能较大的激发员工的驻外意愿。员工的职业生涯规划是企业和个人双方努力的结果，两者必须加强互动，企业对员工发展必须保持持续的关注，必要时给予物质、人文和心理上的关怀，这样才能促进企业和员工的双赢。

(四)帮助家属———解决驻外人员的后顾之忧驻外人员最内疚的就是愧对家人了，如果企业能解决驻外人员的后顾之忧，这对提高驻外人员的自信心和主观幸福感是非常有益的。怎么帮助驻外员工的家属呢？企业可以提供家属前往驻外人员工作地的差旅费用；可以为驻外员工家属设立应急备用资金；可以为驻外员工家庭购买包括装修、管道疏通、搬家服务、家电统保、父母意外医疗保险、子女教育补贴等服务。我们不妨看一下其他公司的经验。中国远洋运输公司2003年起就允许驻外员工带家属和子女同行，住房都由公司提供。荷兰皇家壳牌公司向驻外经理的配偶和女朋友提供职业顾问，甚至为配偶找工作。3M公司向驻外经理的配偶们提供差旅津贴，并允许驻外员工的配偶请事假甚至离职。这些做法值得我们借鉴。